Por Qué Personas Mediocres Se Convierten en Líderes, Inteligencia Emocional y Liderazgo

¿Quién no ha estado en una reunión, observando cómo alguien dirige el grupo y preguntándose, en silencio, cómo ese individuo llegó a ocupar el rol de liderazgo? Es probable que, incluso sin decirlo en voz alta por puro respeto, esa duda flote regularmente en el ambiente profesional. ¿Será posible que quienes ocupan cargos de influencia no sean precisamente quienes más destacan en habilidades?

Parece que dos leyes —la famosa “Principio de Peter” y la menos conocida “Ley de la Mediocridad”— pueden arrojar luz sobre este curioso fenómeno. Conviene, sin embargo, asumir que la gestión de personas está lejos de ser una ciencia exacta y que la subjetividad, los sesgos internos y la dinámica emocional tiñen cualquier proceso de promoción.

El Principio de Peter sugiere que los individuos ascienden en una jerarquía sobre la base de su competencia en el puesto actual, hasta alcanzar uno donde su capacidad no basta. Dicho de otra manera, la pirámide corporativa está plagada de líderes que han dejado atrás la excelencia técnica y compiten en un terreno, el del liderazgo, donde reina la incertidumbre. Un golpe de realidad incómodo: quizá ese brillante técnico se convierta en un jefe mediocre, y ese jefe mediocre acabe estableciendo el estándar para futuras promociones.

Por otro lado, la Ley de la Mediocridad —más provocadora aún— indica que el punto de referencia para el ascenso tiende a ser el mínimo aceptable, no la excelencia emocional ni el liderazgo genuino. Se sospecha que este fenómeno termina normalizando un ambiente donde ser ‘suficientemente bueno’ es suficiente para mandar, y eso distorsiona la brújula emocional de la organización.

Ambas leyes, lejos de ser meros axiomas teóricos, parecen encajar con cierta crudeza en la experiencia diaria. Es posible que —casi de forma involuntaria— se abandone la búsqueda de líderes emocionalmente inteligentes y, en su lugar, se perpetúe el ciclo donde lo mediocre marca el rumbo. Los equipos, entonces, heredan prácticas sociales donde la escucha activa, la empatía y el reconocimiento raramente figuran entre las prioridades.

¿Significa esto que el liderazgo emocional está condenado a la irrelevancia? No necesariamente. Algunos autores proponen recuperar el rigor mediante mecanismos como definir con precisión las competencias sociales requeridas para ascender, o establecer procesos formales de evaluación que incluyan pruebas prácticas de habilidades emocionales. Así, en vez de ascender por ausencia de errores, se ascendería por presencia de fortalezas palpables en inteligencia emocional: comunicación, autoconciencia, adaptabilidad, manejo de conflictos.

¿Se puede evitar el caos y la baja calidad en las organizaciones? Tal vez sí, siempre y cuando los líderes y equipos de selección dediquen tiempo real a identificar y promover personas que no solo sepan hacer, sino que sepan relacionarse, influir e inspirar desde la autenticidad y la empatía. En última instancia, parece que el verdadero peligro no es la falta de talento, sino dejar que los líderes menos hábiles en lo social marquen el norte... y ese norte, ay, se tuerza lentamente.

¿Qué procesos de promoción existen en tu entorno? ¿Revisáis de verdad las competencias sociales antes de decidir quién lidera? Recuerda: la inteligencia emocional no es solo un “extra”, sino, quizás, la condición para que el liderazgo deje de ser mediocre y se convierta en motor genuino de transformación.